2016年10月3日 星期一

「最後吃才是真領導」讀後筆記

「最後吃才是真領導」英文版書影

身為領導者應該是什麼形象?應該要做些什麼?對組織的影響程度之多寡?其底下的組織應該長什麼樣子?如果是劣質領導的組織又會長怎樣?人體隱藏了什麼合作機制?甚至到現代的組織文化以及社會問題的分析等等的面向,都是「最後吃才是真領導」這本書要剖析,並且告訴我們的。

│化學機制

作者賽門‧西奈克﹝Simon Sinek﹞在本書最後「謝辭」提到,「他像書呆子一樣熱愛科學」。這裡的科學說的是自然科學,也因此他在書中用了大量的生物學的詞彙和觀念,向我們解釋人類的社群互動行為、合作本能,以及其中的協調機制,以訴諸自然的支持和人類文明發展歷程,作為批判當今的組織文化,以及勾勒出他心中理想組織文化之例證。
作者賽門‧西奈克﹝Simon Sinek﹞
大自然似乎習慣以「獎勵機制」犒賞人類行為。這些機制使人們感覺愉悅,有多巴胺、腦內啡、血清素和催產素。自然之母透過這些化學物質為人類帶來的美好感覺,獎勵人類種種行為,使人類得以生存,並感覺過得更為舒適。那些被獎勵行為像是吃東西、合作、組織社群和性愛等等。

然而現代的科技、主流思想、組織與企業文化,造成人類合作機制衰弱。作者認為現代社會,在於「由多巴胺驅動的太多」。作者﹝或某些生物學﹞的定義中,多巴胺是「自私的化學物質」,當我們感覺自己可以獲得某樣東西,多巴胺就開始分泌,並使我們感覺開心,然後想要獲得更多,而忽略了社會中最重要的東西──「人」。

當市值和績效上升,人們多巴胺也會提升;以提供個人獎勵的組織文化,多巴胺也會上升,人們想要獲得更多而相互攻擊,雖然競爭創造了績效,卻也導致組織內部人與人的猜疑與不合作,忘了組織內人與人的信任感和共同進步感,才是創造價值,乃至長久發展的重要元素。

在遠古人類的生活模式和行為中,多巴胺只是一種獎勵機制,畢竟他是自利的化學物質,過多會導致人類過度追求自利而放棄合作,讓人類容易滅亡。大自然最喜愛平衡了,所以又提供了血清素和催產素這兩種「無私的化學物質」﹝在作者或生物學的定義﹞,創造人類在群體中的歸屬感、信任感、安全感,以及榮耀感,以推動人類合作行為。

所以組織或企業內部的人們沒有自私與無私的化學物質平衡,也就是彼此共同的信任、相互成長和合作,人不過就是一群被多巴胺操縱的經濟動物。這也是作者想要批判的。

│理想的領導與組織樣態

獎勵用的化學機制失衡導致世界瘋狂與失衡,那作者認為的典範組織型態又是如何呢?他提出「安全圈」的理論。這個安全圈,由領導替成員們打造,用來保護自己組織中的成員,對外抵抗威脅,也提供基本的生存,以及相互激發成長的環境,這是一個健康的組織,最重要的。

為什麼正常健康的組織,要具備如此要素?我們不妨試想,當有的人爭取屬於自己的獎勵,有的人怕被陷害所以啞口,並開始把彼此當作敵人,那團隊內部的訊息便無法流通,當威脅靠近時有意義的聲音無法被聽見,組織很快地就會滅亡。

這方面我最喜歡的例子是秦朝﹝一個充滿殺戮和詐騙的朝代﹞。權臣趙高獻鹿給秦二世,指鹿為馬,說那是優秀的馬。趙高當然是為了自己謀反在鋪路,故意設下這個陷阱,測試朝廷中誰可能阻礙他謀反。

秦二世當然覺得怪,趙高便問在朝各位大臣誰不認同吧?他那奸險的眼神與詭譎的笑容掃過在場所有人,有的人為保命而沉默,有人趨炎附勢而巴結趙高那是馬,就這樣,組織內部相互猜忌,相互攻堅,秦帝國的結局大家知道,15年就掰掰了。

看了極端的失敗者案例,來看看作者心中的願景,這其中有許多值得我們追尋的。

第一,讓組織像個家庭。我們每個人的一切所需和付出,幾乎都與國家和市場密不可分,但家庭感仍不可忽視。組織若像個家庭,遇到營運困難時不會輕易裁員,一如遇到危險,我們不會放棄家人一樣。這也是讓組織更互助,並突破挑戰的關鍵。作者也提出許多數據,指出面對不景氣時不裁員的公司,雖然沒有大起大落,但是穩定的成長,而且比較不容易被擊潰。裁員永遠是最後手段。

二來真領導知道轉移權力的重要性。我們都相當清楚,即便是真領導,也不是一個人下海去完成大多事情,所以事情與權力的分配很重要,領導只需要留下核心的責任和權力就可以了。

轉移權力也是在增加成員的認同感和自主性。讓成員有權力﹝當然也有責任﹞承擔和執行決策,如果權力可持續相互移轉,讓每個成員都能擁有自主性,對組織認同感也會提升,並且更多想法和資訊能夠交流,相互成長,才更有能力面對強勁的挑戰。

最後,領導不能創造只是下對上服從的組織。應該保持成員內部關係的活力與彈性,人生而就是如此。不使成員只聽命某個規則。我們會常常聽到:「沒辦法啊!我也是聽上級的命令」。作者認為,我們任何工作應該都是為了「人」、「願景」,而非為了「規定」服務。

諾貝爾和平獎得主尤努斯曾說:「要打造一個活得比你更久的企業」。把握上述的概念,以人為中心,讓組織具有彈性,讓內部有自行學習和運作的能力,這樣就算領導離開了,組織照樣有本事存活下去。

補記:有一篇探討Nokia怎麼失敗的文章,也可以呼應這本書的觀點。這本書說不該做的,諾基亞全都做了,請點擊:誰「殺死」了諾基亞?兩年後歐洲第一商學院教授找出了真相

│嬰兒潮的批判

另外,值得一提的是,作者在書中不斷提及戰後嬰兒潮世代對美國及世界的影響。正是他們的生存環境與時代背景,嬰兒潮世代才會創造出如此多阻礙合作機制發生的環境。

從一戰到大蕭條,從大蕭條到二戰,那個世代的風雨飄搖,因此人們更懂得互助與合作,抵禦外侮,促進合作。美國的那個世代,被稱作是偉大的世代,也是作者心中的典範。

往後一個世代,也就是嬰兒潮世代,他們長大時,美國已開始走向富庶,國際衝突也不似前一代那樣尖銳,這時代的代表性徵是「走自己的路」,服務個人的成就已經大過群體,他們並不認為老一輩的合作服從應該學習。畢竟資源困苦才會促進合作和信任,當擁有的資源一多,合作就不會存在。

也就是從嬰兒潮時代開始長大,在各領域頭角崢嶸之時,問題便發生。沒有合作和協調的成長經歷,讓嬰兒潮大軍在掌握美國之舵時,讓組織文化忽略人的重要性,只向「數字」與「績效」服務。

所謂偉大世代經歷了兩次大戰和經濟蕭條,他們訂定出許多法規限制,或是領導文化,目的就是為了讓悲劇不要再發生。根據作者提供的資料,例如1933年到1999年之間,很少有大型銀行經營失敗,其中兩次波折,是肇因於外生的石油危機與網路泡沫,而非銀行本身。

只有一次是2008年次貸風暴,更在花旗銀行和AIG推波助瀾導致,回溯1933年的銀行法如果沒有被嬰兒潮世代廢除,金融業根本沒有機會加速當年風暴產生。

新聞業也是如此。新聞從起初公共服務為導向,伊朗人質危機偶然發現新聞的賺錢潛力,聯邦通訊委員會逐步放寬1934年訂下的通訊法,那時起,通訊法不再具有保障新聞為公共服務的性質。1949年訂下的公平原則在1970到1980年代末逐漸被打破,從此媒體更能夠不秉持的正反兩方的意見報導,可以藉由某些偏差的言論,賺取利潤。

諸如此類還相當多,從法規到組織行為理論,都因為嬰兒潮世代的世界觀不同,而被改變了。對於美國「一切只想更多」的現象批判,作者針對一個世代來做批評跟檢討,確實是很獨到的論述手法。

結論是,這是一本透過生物學和美國各個世代的宏觀觀察,寫成的領導教學書,簡單道理,超強論述。除了正面論述心中的理想組織和領導形象,也透過更強而有力的反面論述,告訴我們一個真領導和優良組織,對我們每個人的重要性。


「最後吃才是真領導」中文版書影